Willkommen in der Stakeholder Economy
Es ist nicht allzu lange her, da hätte so manche Kommunikationschef:in gesagt, dass der Umgang mit wirklich beharrlichen Journalist:innen zu den anspruchsvollen Aufgaben eines Tages gehört. Und kaum ist die Zeitung am nächsten Morgen aufgeschlagen, mussten sie dann ihren CEOs erklären, warum die Geschichte doch einen anderen Dreh genommen hat – und das, obwohl viel Zeit in die Vorbereitung geflossen ist.
Vielen Kommunikator:innen mag das heute wie die gute alte Zeit erscheinen. Denn Journalist:innen sind in der Regel gut ausgebildete Menschen, haben einen Namen und ein Gesicht. Man kann mit ihnen persönlich sprechen und versuchen, sie zu überzeugen. Luxus! Denn die echte Herausforderung in der Unternehmenskommunikation ist inzwischen nicht mehr der Umgang mit den Qualitätsmedien. Die große Herausforderung besteht darin, all die bekannten und unbekannten Interessengruppen rund um den Globus zu verstehen und zu managen. Die neuen Anspruchsgruppen in Politik und Gesellschaft können innerhalb von Minuten einen globalen Shitstorm auslösen oder mit einer Petition eine neue Regulierung anschieben – alles mit weitreichenden Folgen für Unternehmen.
Sei es Disneys Konflikt mit Floridas Gouverneur DeSantis über LGBTQ-Rechte, die Debatte über die Investitionen deutscher Unternehmen in China, ihre Russland-Strategie oder die verschiedenen Klagen von Klimaaktivist:innen gegen Großkonzerne. Sie alle haben eines gemeinsam: Auch gestandene Unternehmen können ernsthaft Schaden nehmen, wenn sie Beziehungen zu Stakeholdern nicht aktiv gepflegt haben oder mit ihren Entscheidungen aufs Spiel setzen. Der Shareholder Value als alleinige Handlungsmaxime hat ausgedient.
Doch viele tun sich verständlicherweise damit noch schwer. Unternehmen haben gelernt, die Beziehungen zu ihren Investoren zuverlässig zu managen. Das ist auch deutlich einfacher. Das Problem bei den Stakeholder-Beziehungen ist, dass sie weit weniger institutionalisiert und deutlich komplexer sind.
Unternehmen müssen ihr Stakeholder-Universum verstehen
Unternehmen tun gut daran, sich dieser neuen Wirklichkeit zu stellen, denn die Welt um uns herum hat sich grundlegend und unwiderruflich verändert:
Die neue geopolitische Realität wird von nationalen Interessen beherrscht. The big state is back in Kombination mit einer Armada an Regulatoren, die eine globale Industriepolitik durchsetzen.
Gleichzeitig ist das Vertrauen in Eliten auf einem historischen Tiefstand, die politische Landschaft ist zersplitterter und polarisierter denn je.
Dank der sozialen Medien finden extreme Stimmen weltweit Gehör und Verstärkung – was zu ernsthaftem Druck auf Politiker:innen, Unternehmen oder einzelne Manager:innen führen kann.
Der demografische Wandel verschafft künftigen Talenten ein gewichtiges Mitspracherecht und beeinflusst Managemententscheidungen.
Das Thema ESG wird trotz einiger Rückschläge für Unternehmen immer relevanter. Der Druck umweltbewusster jüngerer Generationen auf unternehmerischen Wandel nimmt weiter zu.
Unternehmenslenker:innen müssen sich darüber im Klaren sein, dass alles, was sie tun, in der Öffentlichkeit bewertet wird. Ohne ein Mindestmaß an öffentlichem Verständnis ist unternehmerischer Erfolg nachhaltig schwer darstellbar. Nur ist eine positive Einstellung nichts, was man kaufen kann. Die Währung der Stakeholder Economy ist nicht Geld, sondern Dialog und Vertrauen. Ein Austausch auf Augenhöhe ist allerdings die Mühe wert, denn die Reputation eines Unternehmens hat messbare Auswirkungen auf die langfristige Unternehmensbewertung.
Stakeholder-Beziehungen sind managebar - wenn man sie messen kann.
Die gute Nachricht: Stakeholder-Value-Management kann mit der gleichen strategischen und analytischen Logik angegangen werden wie die Verbesserung des Shareholder Values. Aber auch hier gilt: managebar ist nur, was auch messbar ist.
Dafür müssen Sie zunächst wissen, welche Stakeholder für den Erfolg Ihrer Strategie wirklich ein Wörtchen mitzureden haben. Belegschaft, Kund:innen, Lieferant:innen, Aktionär:innen und andere Gruppen kommen direkt in den Sinn. Aber gibt es spezifischere Gruppen, die enorm mächtig sind? Gibt es kleine Gruppen, die sehr gut vernetzt sind? Selbst für Unternehmen, die im gleichen Sektor tätig sind, unterscheiden sich diese erfolgskritischen Stakeholder. Die Befragung von Expert:innen liefert eine Longlist. Algorithmen können dann helfen, diese auf eine Shortlist zu reduzieren und sie nach Einfluss und Bedeutung zu ordnen.
Im nächsten Schritt geht es um die Messung. Eine kontinuierliche Reputationsmessung über alle Interessengruppen hinweg in war in der Vergangenheit nur mit enormem Ressourceneinsatz machbar. Moderne Umfrageinstrumente sind jedoch weitaus leistungsfähiger. Sie liefern bei Bedarf granulare und vergleichbare Daten für genau definierte Stakeholdergruppen. Und das entlang von Reputationsdimensionen wie beispielsweise die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, die in der heutigen Zeit wahrnehmungsprägend sind.
Einmal gemessen, können die Ergebnisse dann mit weiteren Insights aus Mitarbeiterbefragungen, Mediendaten oder Analystenberichten kombiniert werden. So lassen sich Ursachen für Reputationslücken besser verstehen und konkrete Handlungsempfehlungen ableiten.
Reputationsmanagement erfordert beides: eine integrierte Geschäfts- und Kommunikationsstrategie
Zur Verbesserung der Reputation gehört dann beides: die notwendigen Veränderungen auf der Unternehmensseite und eine passgenaue Kommunikationsstrategie, um die jeweilige Zielgruppe zu erreichen. Keines von beiden funktioniert allein. Es gibt keine Kommunikation ohne eine angemessene Faktenbasis. Aber ebenso wahr ist: Perception is reality. Niemand wird Zielgruppen überzeugen, wenn die Botschaften nicht stimmen. Man muss ihre Sprache sprechen, ihre Kanäle nutzen und die Multiplikator:innen überzeugen, denen sie vertrauen.
Unternehmen, die die Reputationsmessung und -analyse beherrschen, können tatsächlich damit starten, ihr Stakeholder-Universum zu managen. Um all dies effektiv tun zu können, müssen die Stabsabteilungen Strategie, Investor Relations, Kommunikation, Marketing und Public Affairs ihre Zusammenarbeit fundamental ändern:
Um die relevanten Stakeholdergruppen zu identifizieren, müssen alle Bereiche zusammenarbeiten – ein Prozess, der neu ist und erst eingeübt werden muss.
Dann gilt es, die derzeitige Strategie zu überprüfen: Unterstützt das spezifische Stakeholder-Sentiment die Strategie und damit den Erfolg des Unternehmens? Wenn nicht: Wo sind die Lücken? Welche Stakeholdergruppe ist besonders kritisch und wie kann das Unternehmen darauf reagieren – durch operative oder kommunikative Maßnahmen? Somit treffen Kommunikation und Strategie zusammen – in der Strategieentwicklung und nicht erst an deren Ende.
Die beschlossenen Maßnahmen sind dann in einer Projektlogik umzusetzen. Dabei braucht jede operative Maßnahme eine geeignete Kommunikationsstrategie, Botschaften und Sprache, um die verschiedenen Stakeholder über passgenaue Kanäle zu erreichen.
Danach beginnt der Kreislauf von Neuem: Die Reputationsmessung in einem kontinuierlichen Prozess, um zu sehen, ob die Maßnahmen und die Kommunikation des Unternehmens zu der gewünschten Veränderung in der Wahrnehmung führen.
Die Zustimmung seiner Stakeholder muss man sich verdienen. Kommunikation ist deshalb das Herzstück jeder Stakeholder-Strategie und wird auch die Rolle der Unternehmenskommunikation in der Stakeholder Economy im Laufe der Zeit grundlegend verändern. Sie wird weitaus mehr Stakeholder einbeziehen müssen, sie wird datengetriebener sein und sie wird in einen kontinuierlichen Dialog mit anderen Stabstellen einsteigen müssen, um der Unternehmensleitung entscheidungsrelevante Informationen für das Reputationsmanagement zu liefern. Um in dieser neuen Stakeholder-Welt erfolgreich zu sein geht es letztlich darum, beides anzusprechen: das Markt- und das Non-Market-Umfeld eines Unternehmens.
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Welcome to the stakeholder economy - When strategy meets communications: managing reputation in the stakeholder economy
