التحول المؤسسي وإعادة التنظيم
ابتكر. تواصل. اصنع التغيير.
تصل جميع المؤسسات إلى منعطف يفرض عليها إحداث تغيير لتحقق الازدهار. وقد يكون هذا الحافز للتغيير تحولاً استراتيجياً، أو أزمةً تتطلّب تغيير الطرق المعتادة لممارسة الأعمال.
وخلافاً لمشاريع التغيير الفردية، فإن التحولات الشاملة تصبّ في جوهر المؤسسة. فهي تبدل جذرياً آلية عمل المؤسسة، ونهجها في السوق، وبصمتها في المجتمع. وتتطلب مشاركة مدفوعة بأنشطة اتصال فعالة.
لا تكتفي بالتغيير. واجعل أثره دائماً.
تمتلك FGS Global خبرات عالمية المستوى في مجال التحول والتغيير في أسواق وقطاعات مختلفة، وتدعم قادة الأعمال والاتصال برؤية استراتيجية واضحة في اللحظات الحاسمة.
نحن نساعد في تطوير محتوى مقنع يرتقي بأهداف مؤسستك وقيمها. كما نقوم بإعداد خطط اتصال تجذب أبرز أصحاب المصلحة للمشاركة في عملية التحول، وتتبنى منهجية تركز أولاً على الموظفين- فتدعم الإطلاق الناجح للهوية الجديدة ودوام تأثيرها.
دراسات حالة
شركة أدوية
تعين على إحدى شركات الأدوية العالمية تحسين استجابتها لمتطلبات العملاء، وتعزيز آليات العمل والانتقال من نهج "القيادة والمراقبة" إلى أسلوب إدارة تفاعلي محفز. فساعدناها على إعداد خطط اتصال هادفة تشمل كافة مجموعات أصحاب المصلحة لتحقيق أكبر تحول في تاريخ الشركة.
وعملنا على تحليل واقعها الحالي من خلال إقامة مجموعات تركيز مع الموظفين ولقاءات شخصية مع المديرين. وقدمنا قصة ملهمة ومقنعة تبيّن دواعي التغيير.
ودعمنا فريق الإدارة بخدمات الاتصال والتوجيه والتدريب.
وساهمت قنوات الاتصال الجديدة- وتضمنت مدونة للرئيس التنفيذي، ومنصة للمحتوى، ومحطات رحلة العميل- في خلق مواقف إيجابية تجاه التحول وتعزيز مشاركة الموظفين. ونتيجةً لذلك، ارتفع مستوى رضا العملاء.
سلسلة تجارة تجزئة رائدة
اعتزمت سلسلة بريطانية رائدة في تجارة التجزئة إعادة هيكلة مؤسستها بما يتماشى مع رؤيتها طويلة الأمد، الأمر الذي استدعى اعتماد برنامج لتسريح بعض العمال. ساندنا الشركة في صياغة رؤاها، وتحديد رسالتها، ووضع مبادئ المشاركة. ثم حفزنا تواصلها مع جميع أصحاب المصلحة، بما في ذلك الموظفين، والسياسيين، والعملاء، والموردين والشبكة الشخصية الخاصة بالرئيس التنفيذي.
ونظراً لعدم وجود قناة اتصال فعالة مع جميع الموظفين، بادرنا إلى تحسين آلية الاتصال الداخلي، وكانت البداية بتطوير مقطع فيديو يقدم فيه الرئيس التنفيذي شرحاً متسقاً حول القرار المتخذ ومبرراته المنطقية.
وحملت الرسالة تعاطفاً واهتماماً كبيرَين، واستعرضت استراتيجية عمل قوية تضمنت شرحاً لسبل مواكبة المستقبل. ووصلت الرسالة إلى 98% من الزملاء المحتمل تسريحهم في غضون 24 ساعة (وجرى الاتصال مع نسبة 2% المتبقية وتضمنت الزملاء الغائبين بسبب إجازة). وبالتالي، سمع كل موظف من المحتمل تسريحه هذه الأخبار مباشرة من الرئيس التنفيذي أو من مديره المباشر قبل سماعها من الزملاء أو عبر وسائل الإعلام.
وأبدى الموظفون امتنانهم لهذا التعاطف والاتصال المنفتح. كما أعرب وزراء الحكومة، والسياسيون المحليون، والجهات الإعلامية عن تقديرهم للإحاطات الإعلامية المسبقة.